去給一家已投資的企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞企業(yè)目前快速成長還缺什么這個(gè)問題，討論了兩個(gè)小時(shí)。最后發(fā)現(xiàn)這是很多企業(yè)都會遇到的問題：在一個(gè)行業(yè)里，已經(jīng)存在幾家標(biāo)桿企業(yè)，如何選擇戰(zhàn)略？

　　我的產(chǎn)品、服務(wù)比他們的更好！

　　這類企業(yè)一般都是覺得這個(gè)市場空間很大，目前幾家企業(yè)做得不夠好，自己可以提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。所以想通過更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取市場。比如說當(dāng)年的千團(tuán)大戰(zhàn)，很多創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己可以比美團(tuán)等提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品、更好的服務(wù)。更別說一些創(chuàng)業(yè)者想干掉淘寶、干掉騰訊的了。這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目成功者寥寥，就算不死，也就做到小富即安而已。

　　以前『B座12樓』寫過的一篇文章《一將功能萬骨枯》，其中的創(chuàng)業(yè)者，就是這樣的典型案例。去年這位創(chuàng)業(yè)者一直想做蘑菇街模式，他認(rèn)為自己編輯團(tuán)隊(duì)比蘑菇街的要好，能提供更優(yōu)秀的內(nèi)容。后來數(shù)據(jù)證明這個(gè)項(xiàng)目失敗了，然后創(chuàng)業(yè)者又想做成花瓣網(wǎng)模式，最后的結(jié)果就如文章中所述。從接觸這位創(chuàng)業(yè)者起，我就一直問，你與蘑菇街、花瓣網(wǎng)有什么不同。創(chuàng)業(yè)者的回答只有兩個(gè)：一是我的產(chǎn)品、內(nèi)容比他們的更好，二個(gè)是這個(gè)市場這么大、為什么不能多我一個(gè)項(xiàng)目？

　　今年上半年也看了不少做電視盒子的產(chǎn)品。小米盒子、樂視盒子的發(fā)展，以及廣闊的市場吸引了許多創(chuàng)業(yè)者。但都沒有擺脫這個(gè)問題：你與他們有什么不一樣？這些項(xiàng)目發(fā)展都不是太順利。

　　為什么一樣我就不能成功？

　　經(jīng)常被問這個(gè)問題，往往很難用一兩句來說清楚。借著昨天我們討論的一些思路，試圖解讀一下。

　　首先，成功不可復(fù)制。很多成功故事背后的故事你不知道，或根本沒思考過。在《不滅的廣告機(jī)幻想》一文中，我們有所詳述，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也需要天時(shí)、地利、人和。

　　其次，就是我今天要說的重點(diǎn)：比，你就已經(jīng)輸了一半。為什么這么說：因?yàn)闊o論是給消費(fèi)者，還是投資人談你的產(chǎn)品時(shí)，你都是拿對手的產(chǎn)品在講，講別人的缺點(diǎn)、講自己的優(yōu)點(diǎn)。你已經(jīng)在無形中認(rèn)可了對手的地位，而且給對手打廣告。更為重要的是，當(dāng)你需要向用戶解釋時(shí)，已經(jīng)決定你要輸了。特別是在“一切產(chǎn)業(yè)都是媒體業(yè)”的時(shí)代，需要解釋的產(chǎn)品怎么讓用戶自傳播，你的產(chǎn)品提供的信息恰恰是對手率先定位的，你怎么可能以一己之力修正用戶已有的感知？產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)不是你自己可以定義的，而是消費(fèi)者對你產(chǎn)品和服務(wù)的感知，既然別人已經(jīng)卡位了，你再要修正就太難了。

　　這類產(chǎn)品的一般都只會強(qiáng)調(diào)他們的產(chǎn)品比別人體驗(yàn)更好，比如操作上比對手少一步、頁面比對手設(shè)計(jì)更好、速度比對手快幾個(gè)百分點(diǎn)。有些會強(qiáng)調(diào)服務(wù)比對手更好，比如說今天下午對接的某創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目講自己解決客戶投訴更快。聽到這，很多投資人都會問一個(gè)問題：這些用戶很關(guān)注嗎？

　　這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)檫@種差異化沒有任何創(chuàng)新，形不成記憶點(diǎn)。而且這些優(yōu)點(diǎn)都是描述性的、沒法量化，需要用戶進(jìn)來體驗(yàn)。很多用戶也不會認(rèn)可這些優(yōu)點(diǎn)，就像我前幾天同一位朋友說，我怎么也不相信你做的語音識別功能會比科大訊飛、比GOOGLE更牛B。別跟我提那些足不可道的小細(xì)節(jié)。

　　當(dāng)然還有一些涉及產(chǎn)品價(jià)格、返點(diǎn)的網(wǎng)站，會說自己的產(chǎn)品更便宜、返點(diǎn)更高。在沒有明顯突出的成本控制前提下，單靠價(jià)格戰(zhàn)是構(gòu)不成核心競爭力的。這點(diǎn)都不需要多解釋了。

　　這些分析都是針對已經(jīng)成熟的市場，或競爭對手已經(jīng)得到市場、資本認(rèn)可的情況下，你需要去干掉他們或搶占他們份額時(shí)。有創(chuàng)業(yè)者要說我的產(chǎn)品已經(jīng)獲得市場認(rèn)可，銷售在上升來證明自己產(chǎn)品不錯(cuò)。只要再給我更多的錢做推廣，就可趕超他們。這也是行不通的：再好的產(chǎn)品都有不認(rèn)可的，再差的產(chǎn)品都有用戶。就像360搜索很清楚自己是干不掉百度的，他取得的15%左右的市場份額已經(jīng)是極限，他們的產(chǎn)品沒有革命性的差異化。

　　跳出問題看問題。

　　那么在相對成熟的市場，還有沒有機(jī)會？肯定有，關(guān)鍵你能不能跳出問題看問題。在小米做手機(jī)前，大部分人不敢想怎么搶占三星、蘋果的市場。在360進(jìn)入安全軟件前，大家也不敢想怎么與瑞星拼。

　　當(dāng)產(chǎn)品總體水平在同一個(gè)數(shù)量級上，不可能有較大差異化時(shí)，就不要強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。要用不一樣的思維切入，想想看用戶的痛點(diǎn)在那點(diǎn)？比如說:有些功能為什么不能免費(fèi)呢，有些成本為什么不能為用戶承擔(dān)呢，為什么不能在某一更細(xì)化領(lǐng)域做得更深呢，為什么不能選擇不同的目標(biāo)用戶呢，為什么不能選擇新的傳播渠道呢，為什么流程不能變一下呢？功能改進(jìn)、產(chǎn)品創(chuàng)新是創(chuàng)新，商業(yè)模式改變、渠道變革、傳播方式變化也是創(chuàng)新，當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)同質(zhì)化的時(shí)候，更需要跨界和混搭的能力。

　　一句話，為什么要按他們的路來走？具體怎么做，我沒法給出標(biāo)準(zhǔn)答案，列出一些案例供大家參考吧。

　　火得不行的Tesla：說得簡單的就是目標(biāo)用戶變了，但深層次是戰(zhàn)略變了。當(dāng)產(chǎn)品定位高端時(shí)，就不會過于擔(dān)心成本，追求的是更優(yōu)秀的產(chǎn)品體驗(yàn)、更酷的功能。

　　360：這個(gè)故事大家都知道，免費(fèi)了。

　　小米手機(jī)：在小米之前買手機(jī)都不太清楚配置的，小米用賣電腦的方式來賣手機(jī)。加上饑餓營銷，100億美金的估值不是白來的。

　　51信用卡管家：在之前已經(jīng)有很多管理信用卡帳單的APP，但都要自己錄入，很麻煩。51信用卡管家直接從你的郵件里拖，是不是很方便？千萬用戶證明其價(jià)值。

　　極路由：一個(gè)讓TPLINK開始緊張的產(chǎn)品，設(shè)置路由器為什么不能更簡單，路由器應(yīng)該更酷一點(diǎn)。

　　愛圖購：再做一個(gè)蘑菇街、美麗說的難度非常大，為什么要一樣呢？愛圖購針對中高端用戶，推出專做品牌的導(dǎo)購網(wǎng)站。幾百萬的用戶、各大品牌的支持也證明了其價(jià)值。

　　案例很隨意，知名的、不知名的都舉了一些，個(gè)別朋友別想得太多。上次《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)邏輯》一文在網(wǎng)上流很廣，居然有朋友說文中的案例都是我們投的。唉，我也很想都是我們投的。